2021年中国饭店及餐饮业发展高端研讨会（二）

编者按 2020年疫情黑天鹅突袭，饭店业受到重创，经历了星月无光的冬日，春天依然如约而至。2021年回眸中国餐饮业三个关键词跃然纸上：逆行，生命力，机遇。近期中国旅游饭店业协会携手美团酒店召开了“2021年中国饭店及餐饮发展高端研讨会”。本周我们将连续刊登座谈会实录，以飨为此奋斗的行业同仁。 （连载 二） 主持人：这几年咱们行业里酒店层出不穷，但是最有特色、最让外界看后比较震撼的应该是深坑酒店。我们认为深坑有名是因为客房产品，但是住进去以后发现其实它的餐饮很有特色，不仅是深坑，包括新开的一些酒店，不是简单的一个复制粘贴的关系，基本上每一个产品都在研究在地化，这就为精致餐饮长久的生命力奠定了基础。 王青松： 世茂酒店旗下拥有两大核心业务板块：国际品牌酒店运营业务——世茂酒店及度假村，及与喜达屋资本联合打造的国际化酒店品牌管理业务——世茂喜达酒店集团。目前世茂酒店在全国已拥有27家（含筹建）国际品牌酒店，136家（含筹建）自主品牌酒店，客房总数超过30000间，年接待客流超660万。 作为世茂旗下的地标酒店之一世茂深坑洲际酒店前期我们是投入了很多人力、物力、精力，希望把它打造成不光是上海，也是国内数一数二的特色酒店。现在餐饮市场竞争激烈，尤其是很多网红餐厅分流了酒店餐饮的客流。大家一说到酒店餐饮，都觉得不如社会餐饮好吃。其实这也不是绝对的，现在餐饮的主流消费群体都是80后90后比较多，他们更多是注重高品质、高颜值、有主题、易社交，而且希望餐厅有一些仪式感和互动的环节。在深坑酒店，我们就打造了上海唯一的一家水底餐厅——渔火餐厅，步入其中，宛若真实的海底世界，还有定时的水中喂食表演，非常有仪式感。所以我觉得酒店餐饮要从观念和理念上先行，然后利用自己的特殊优势，加上餐饮的创新产品，一样可以和社会餐饮竞争，能赢得本地市场。 从产品上我们要求每家酒店一定是要做到地方化特色，不是说在每个城市所有酒店全部要做常规的粤菜，而是要做当地的特色菜品为主，或者是有独特的产品，让客人能够体验到不一样的菜品，做到传统升级，地方菜精细化，把这些打造成有酒店餐饮的特色产品。再一个是从食材上，要求是吃在当季。我们在世茂酒店推广的二十四节气菜品，其实不光是让客人能够品尝到这个季节新鲜的产品，更多的也是一个餐饮促销活动。一年二十四个节气，基本上平均下来一个月酒店要做两次活动，全年做24次促销活动，引导客人来到酒店餐厅消费。通过这些时令产品，也能带动酒店其他的餐饮消费，同时也能和客人保持互动。 此外，餐厅必须要有自己的拳头产品，尤其是招牌菜，或者是某项产品做到同类最佳。从服务上除了酒店应该提供的基础服务，还需要有一些个性化的服务，尤其是跟客人要有一些互动环节。再一个是宣传角度，除了把你的产品和餐厅推到市场以外，还要多做一些餐饮促销的活动，就是经常有爆点和曝光度，在这个市场上让更多消费者去了解你的餐厅和酒店。 另外一个是强调创新产品，说到创新大家可能会想到现在很流行什么？分子料理、高科技、全息等等。但是今年我们联合了著名美食家、《舌尖上的中国》第一、二季总顾问、《风味人间》总顾问沈宏非先生、美食作家小宽老师，在世茂旗下8家国际品牌酒店和2家自有品牌酒店内做了一个创新产品叫做“古菜今做”，挖掘传统中华美食食谱，从一些古菜谱里面找到元素，结合当地食材，用现代的烹饪手法烹饪符合现代人口味的古菜。2021年上半年，连续办了四场发布会，分别在上海、武汉、厦门、成都，也邀请了200多个媒体，包括其中有100个是行业知名的美食和生活方式的KOL，在微信、抖音等新媒体渠道做宣传，线上推广结合线下营销。同时将10个酒店的菜单集结成册，出了一本菜谱，客人可以拿回家，体验“古菜今做”的乐趣。 除了“古菜今做”外，世茂酒店也做了很多现在比较流行的这种网红爆品，不光是酒店自己来做，也会通过小红书的营销，跨界合作等外部的资源去营造新的餐饮模式。比如在武汉的世茂希尔顿酒店，当时有一位一线明星去武汉演出，住在我们酒店，他很喜欢吃酒店的面包，也自己主动发了一个推文。酒店立即抓住了个机会，把这两款面包打造成一个明星同款套餐，在小红书上进行营销，打造成了一个武汉的网红爆品，还有不少粉丝专门飞来武汉要吃明星同款的面包。 另外一种模式就是跨界合作，很多酒店跟某某品牌合作，我们是做了一个集团性的合作，就是世茂旗下酒店跟MaxMara做品牌下午茶。不是在一个地方推广，是在旗下9个城市11家酒店，这里面包含了洲际品牌、万豪品牌、希尔顿品牌，一起去推广这个活动。客人在我们旗下这些酒店都能品尝到同款的品牌下午茶，同时在线上线下推广营销，也为酒店带来了很好的收益。 最后回到我刚才提到的“古菜今做”，这个项目我们是和高端水品牌VOSS的合作，不光是用餐配VOSS水，厨师也会用VOSS水来烹饪菜肴和汤品，形成了一个比较深度的品牌合作。这次合作更是品牌之间互相的一种赋能，我们为VOSS提供了更多的用水场景和渠道，而V0SS运用了他们品牌的宣传优势，为世茂酒店在抖音上带来了千万级的流量，可谓双赢。 许心舒：无锡君来集团在无锡市区管了五家五星级酒店。最早的发源是从湖滨饭店开始，后来慢慢发展起来的。 因为管理的高端饭店在无锡比较集中，所以要求餐饮不能单一风格，避免失去各家店的特点。每个店着重打造自己特色的招牌。湖滨饭店是比较正宗的淮扬菜，以前我们叫江南乾隆宴。太湖饭店因为有荣家的渊源，所以我们打造的是荣家私房菜。像拈花湾君来波罗蜜多酒店有禅和佛的概念，所以打造的是健康养生理念，而君来洲际酒店是海纳百川，有粤菜和日料等，因为来的客源也不一样。君来世尊酒店古菜新做，打造巡塘宴。所以我们五家酒店在无锡市的排名都是进入前六位的。 君来旗下酒店的餐饮占比都很高，太湖饭店70%，湖滨将近70%，就像君来洲际这样国际品牌的酒店餐饮也占到了50%。所以对于无锡人来讲，选择我们君来旗下的酒店是他们的首选，一些比较重要的大的餐饮活动都是选择君来的这些酒店，占比非常高。 当然，君来各个酒店也要向社会餐饮学习。我们酒店总经理要了解高端酒店餐饮和社会餐饮基本的区别在什么地方？很多社会餐饮为什么搞的好？总体上讲肯定是老板自己去采购，老板娘坐在账台上收钱，这两个是他的核心。我们酒店大了，我们有一套规章制度来管理的，但是社餐这种核心的理念是我们要学习的。 从形象上来讲高端酒店是一般社会餐饮没办法比的，但是酒店是一个实干的行业，特别是餐饮尤其是如果自己都不懂做菜不懂怎么买菜，不可能抓好餐饮，如果总经理不懂餐饮，要抓好餐饮是不可能的。 从君来集团发展的战略定位来讲，注重质量，不贪图数量。因为尽管你可以管很多酒店，但你的人才和水平是跟不上的。所以我们希望管理一家就要管好一家，当然这也跟我们整个的体制有关系。 君来集团的一些做法： 第一个，做好酒店餐饮，稳定的人才队伍始终是核心竞争力。人才里分两块：第一块，厨房里的大厨。第二块，服务人员。而这两块是不可分割的。 因为现在酒店行业普遍面临的问题： 一），抗风险的能力比较弱，员工收入比较低，流动性比较大。新的一些科技、新的方法和手段的应用能力也比较差。 二），员工的收入。每半年人力资源部就要调研一遍，保证员工收入是同行最高的，对稳定员工队伍起到很大作用。让员工在君来集团工作有一种自豪感。 三)，很多出去的人想回来照单全收，因为培养新人的成本太大。 四)：留在酒店集团的这些人是三年一个台阶，干满三年升一升，这是硬性规定。这样算下来，他要干到部门副经理也要九年，干到九年你怎么也要给他一个部门的副经理干干。 五）核心人才：现在有个问题，国有体制要求60岁退休。再厉害的大厨也是如此，但酒店的餐饮名厨是少不了的，是个招牌。现在我们延迟这些大厨退休。我们提出管理干部，总经理可以退，这些大厨不能退，他们是特殊人才，是酒店的招牌。给他们成立工作室，管理上的事情不用管，但是品牌、菜品还是让他干。所谓叫大师，你一定要有招牌宴，你要有硬货拿出来，但也发现一些酒店的行政总厨不会烧菜，大厨你没有两把刷子这个餐饮能搞的好吗？不仅如此，大厨还要培养传承人，建立人才队伍。 第二个，全员营销是酒店降本增效有效的手段。从2020年疫情开始，每个月我们都推出线上销售的丰富多样的预售的产品，用高性价的口碑产品和爆款产品进行引流，再用利润产品梯次承接进行增收，达到整体销量远超预期的目标。 湖滨饭店去年疫情的时候在网上销售了1800万，今年仅上半年就已经销售了1600万，全员营销和私域流量作为抓手。现在无锡的客人每个月都等着我们集团发促销的信息，我们现在每个月搞一次，好多人上个月买了，这个月又问我你们几号开始，他害怕抢不到。 用这样复利的产品来精准地运营这些客人，现在君来餐饮的会员有2万个，即使不是什么“618”、“双十一”这些重磅的促销期，只要每个月适当让利给这些客人，就能撬动销量和利益的平衡点。复购率非常高。同时因为会员有了这种固定的思维以后，酒店就和这些会员，包括微信商城、会员的体系和社群的营销产生了积极的互动，也减少了会员唤醒的成本。因为现在的促销策划比较合理，所以产品在官微商城和私域群曝光力度不断增强，口碑和复购率叠加，降本增效比较明显。 第三个，以客户需求为导向，及时调整产品的结构。去年疫情开始以后，我们集团马上就开始研究宅家场景的产品需求，所以我们也是比较早开展线上销售和外卖的五星级酒店。现在每个月基于商城后台数据的反馈，充分调研和收集客人感兴趣的产品的类型，然后不断整合产品结构。积极推出新产品进行试水，以满足不同客群的需求。 只有稳定的产品质量才有稳定的忠诚客户。所以我们虽然网上销售的产品价格是让利的，但是我们始终做到降价不能降低质量，坚决不能以次充好，在这个基础上，你有了一定的流量以后，就可以利用互联网的思维来规划另一组高毛利的产品梯队。比如中餐的套餐，婚宴、寿宴首选都是君来旗下的产品，包括商务宴，就增加对这类产品的促销力度。 我们2019年上线的产品只有70个，到2020年就达到了将近900个，2021年上半年达到了1300多个，就是满足市场不同客户的餐饮需求，同时也提高整体餐饮产品的销量。同时做好跟踪客户的需求、优化产品、把关质量、开展员工培训等一系列配套的，就是全部指向精准服务客户的需求。公关部全力引导线上商城与酒店的各个部门配合保证顺畅落地。 第四个，充分发挥数字化营销的有效作用。我们在酒店的这些高毛利产品的设计和数字化的转型中，离不开与数字化营销服务商的紧密合作。服务商汇集全国酒店经营的大数据，提出数据的分析和数字化的运营建议，与酒店共同沟通，设计产品方案，这是成功营销关键的一环。 一）产品的设计方面：建立线上直销产品构架的理念，就是引流产品、爆款产品+增收产品的组合。光便宜的也不行，最后的目的还是要增收，所以把它结合起来。年轻人都喜欢什么引流产品？下午茶、甜品、蛋糕，他们对价格不敏感，而喜欢比较洋气的好产品，所以在年轻的客户群里面树立一定的口碑。爆款的产品像中餐、自助晚餐、客房，通过买赠、拼团、满减等等这些营销工具的配合，就能够建立客户对酒店的一个黏度。 二）增收产品，以权益卡、直销卡和热销中餐套餐等形式呈现，这个对酒店资金的回笼很有好处。今年我们3万块的牛年顺运卡销的非常好，你买了那个卡相当是比较固定的会员，给他一定的优惠。 三）今年春节的时候，因为无锡的客源大部分来自上海和附近地区，今年政府一号召原地过年，大年初一一点生意都没有了。我们立即拓展本地市场，号召无锡人到酒店里面过年。所以过年那几天，酒店客房住的客人全是无锡话，做到70%的入住率，也很好。 第五个，企业持续发展的力量源泉，归根结底就是优秀文化的传承，酒店没有规模大小，国外有的夫妻老婆店开多少年，也不追求规模，而是保持了原汁原味。 君来集团的目标要打造百年老店。百年老店你一定要有自己优秀的文化传承下去，你才能把这个店开下去。 我们高端酒店除了要向社会餐饮学习，也要看到酒店有自己的优势，就是我们的品牌体系。我们的标准，特别是我们阳光采购的体系，食品安全、卫生的保障。所以经常也有客人问，为什么你这个饭店婚宴起点要5000元、6000元，人家社会餐饮800、900、1200也就可以了？饭店食材里面的讲究大了。君来酒店的卫生标准很高、很严格，食材都必须是规范的渠道，一方面我们体制不同，我们有安全责任，另一方面我们有一个企业优秀文化的传承，诚信君来，这是我们做好高端酒店的根本。 主持人：只要我们做的好，做百年老店这条路是完全可以的，但是走什么样的路，我们现在避不开的一个问题就是数字化之路。这几乎成为一个命题，就是说你都得走数字化的道路，只是早和晚的问题。数字化能力是衡量这个酒店在未来竞争当中的一个能力首先的要素，对于餐饮来讲数字化是不是必要呢？说实在的这是个新命题 王京：数字化本身并不是技术问题，还是一个思维逻辑的问题和一个社会、行业发展到一个阶段必须要经历的问题。 第一点，因为我参加跨行业的会比较多，数字化人才应该是整个中国过去5年或者未来5年所有行业发展的一个推动力。因为他们是用他们的视角来看待每个行业，跟我们的视角是非常不一样的。我们有很多传统的思维， IT出身的或者理工科出身的会问一些最基本的问题。 比如说我昨天住到酒店，有果盘放在房间里，我就特别好奇想问这个果盘的成本是怎么算的，酒店的餐饮总监或者总经理是不是可以很清楚果盘的所有成本是怎么计算出来的。 他们的问题挺复杂肯定不是其中三个香蕉、一盘草莓，有采购它，包括这个盘子还得用塑料薄膜封起来，这不都是成本吗？然后这个用完了以后是不是还要送回去？这个盘子是送到哪儿？是送到哪个餐厅去，这个餐厅会不会有人签收，把这个盘子洗了放到它该放的地方。，他从根儿上就会问这些在我看来不用讨论的问题。比如说酒店一定要做会员吗？不做会死吗？我觉得大家没有想过这个问题。 随着数字化转型升级，它从某种意义上都是一个酒店的整个信息化建设也好，或者叫IT的一个能力，或者在线化、标准化、规范化大过程中的一个名词。但是它实际上代表着一堆人包括美团对于行业的理解，动作拆解，到前台的一个动作，背后有逻辑上的差异。所以我觉得首先数字化转型是一个一把手工程，是一个从上而下的思维逻辑的变化，这个在很多行业已经被验证了。 第二个，中国高端酒店一些优秀的地方，在那个年代是非常有价值的。但随着后来这些年的变化，很多东西进入了我们的发展，它背后不是员工的问题，可能也不见得是总经理的问题，更多地可能是投资人的问题，所以我们酒店背锅。主动权是不是在我们投资人手里呢？我认为是，因为现在投资人的思维也变了。大老板来了，就问你几个是核心数字：APP的下载量、活跃度，还有热力图。我所有餐厅，在平台上去卖，卖哪一个算法背后的逻辑，什么样的产品可以放在第一位，然后转化率如果不高我是不是可以换另外一个产品，这样的改变对饭店挑战挺大的，因为它是个传统企业。 酒店文旅行业找不到好的数字总裁因为工资抬不到那么高，尽管如此，这些年互联网的红利大家看到到尽头了，然后很多人现在不说自己是互联网公司了，有些 IT的人背景说自己是酒店行业的人、是旅游行业的人，因为互联网的核心还是解决传统行业的发展问题。它的个工具，所以我们把这个问题定位好以后我们就要研究如何用信息化、标准化，说白了是标准化，互联网的精髓是标准化，然后才能做连锁化、规模化，才能跑起来。 对于我们传统企业来说，慢慢迎来了一个缓慢的，但是对IT行业来讲是很好的机会。窦亮亮到了华住，就把原来在去哪儿的很多思维放到了华住，3、4个月就有效果出来了。饭店业接下来可能会遇到一些比较好的红利，就是人才的红利，再加上像直客通这些SaaS平台现在出来了，住客云......就是降低酒店很多原来看到很高的成本，实际上他们都属于数字化转型中我们一些可用的工具。包括美团也是，这些公司的优势太多了，包括携程，饭店一定要抓住最核心的东西。但是别丢了自己产品这一块。 第三个，我两个最常用的APP，一个是携程，是个美团，实际上就是点评。 饭店餐饮能不能跟社餐竞争，很怀疑，他们太接地气、太市场化了。所以回到这儿，我特别觉得数字化并不是我们当前阶段餐饮酒店高端餐饮必须的东西，但是我们可能需要借助一些手段，能够让它效率更高一些，比如说厨师的传承这些东西。携程最近也在做很多事，因为他们流量的增长已经到了很大瓶颈了，所以不断想提高转化率。携程重点看酒店静态渗透率。很多客人在比较不同的酒店，比如说这个酒店客人看了100次，有60次就订了。这个酒店列表页或者是到详情页，看了100次就下了60单。那这个酒店产品不错，看了100次只下了30单，携程研究的是怎么让这30单追上这60单，这是内功。 饭店餐饮从产品上就要研究，这个客人可能带着什么样的需求来的？他是更关心这个酒店的位置，还是更关心这个酒店的包房、餐厅，通过这个研究以后，他告诉酒店我们建议你把照片换一下，比如到北京来住我酒店的客人第一关心位置交通是不是方便，你呈现出来的给这个消费者能不能有针对性的放出来这样的一个东西，然后去调整。 差异化把自己的东西展现出来是最重要的。我昨天来大连，去著名的太原街找不到海鲜馆，只有2家是做海鲜，剩下那60、70家没有一家是做其他风味或烧烤啤酒啥的，而对于一个外地人来大连肯定是想找海鲜、但那里只有两家店，而且生意一般。 如果我们酒店餐饮定位，今天我们的媒体给了很多新的让你去洞察用户可能的方式方法。酒店餐饮需要一个好的产品经理，现在是没有的。这个产品经理不是做菜的那个厨师，而是他懂得用户需求，他懂得怎么跟后厨沟通。他也不是Marketing，但是他知道怎么真正把一个好产品做出来。 主持人：第一个，前两年MICE市场是风起云涌，是一块巨大的蛋糕，所以很多酒店为此盖了特别大的宴会厅，现在国际市场受疫情影响的封闭，将来解封以后，国际会议会展恐怕短期内是回不来了。饭店拥有这么多、这么大型的会议宴会设施是社会餐饮根本没有的，严格说是饭店的核心竞争力，现在除了做婚宴以外有什么办法让他能够发挥更大的作用？因为这是我们的壁垒优势。我们现在羡慕社会餐饮的优势之外，其实我们也有自己独特的优势问题是怎么发挥？ 何强：MICE这个市场要能回来很难，可能真的成为常态了。慢慢大家也习惯了，我在疫情期间走了很多工厂，河北的食品厂大概我走走遍了，上海的食品厂我也走遍了，有两个特点。 第一个，标准化生产。第二个，食品还原度。现在基本上从工业上面来说，食品还原度已经能达到超过90%了，外部挑战对于我们整个餐饮市场上面是一个极其大的。 2-3年前我们看外卖市场也就1500个亿（美团数据），去年来看已经3000亿了。除了外卖市场之外的线上市场，就是3R产品的线上市场，不管是冷链食品或是非冷链食品，市场在2年之内也到4000亿了，这太大了，实际上这个量是从我们身上吃掉的市场份额。 饭店餐饮要突破、如不创新，始终是会被其他市场抢去。实际上食品工业化给社会餐饮也带来同样的影响，海底捞做自热火锅卖超市去卖几十个亿，它底料能够卖几个亿。我觉得创新要玩起来，这是让酒店餐饮有生机的最重要的点。

饭店餐厅，宴会厅里面有这么多空余的地方要想办法。但我一直很反感业主要求把餐厅外包，对于餐饮人来说这是最悲哀的一个局面。有可能再过5年、10年，酒店餐饮没有市场或者酒店餐饮接下来真的是穷途末路了，倒逼着酒店餐饮人一定要创新，一定要能把整个场子玩起来。 冯洁：现在很多的酒店在把包出去的餐饮又拿回来，像碧桂园，他们很多餐厅包出去生意比自己做的好，但趁着疫情的餐厅到期，他们又陆陆续续拿回来自己做。酒店餐饮这一块不出错实际上是一个KPI，但是就这个不出错和创新实际上是有矛盾的。比如说我在疫情期间看到静安香格里拉把自己非常好的场地包给LV，还是Hermès在做，人非常地多，带动了他的下午茶，后来不知有没有延续，创新和出错之间的怎么样去平衡是个选择。 文志平：国际市场MICE这部分业务，对上海、北京可能会影响相对大一点，但是国内会议、宴会活动越往二、三线城市走，这部分业务的影响其实不是特别地大。因为过去他们也都是以国内的公司会议活动为主，比如医药公司，汽车行业、房地产业......只要没有疫情被管制的情况下，基本上还是在正常进行当中。 但是饭店竞争优势的地方，可能就是社交板块，尤其是婚宴。因为婚宴这一块的收入是刚需，而且人均消费比较高。受风俗习惯或者是消费习惯带来的要面子、要规模、要高消费、互相攀比影响，这一块的收益确实利润率非常高，是我们最需要抓取的这块市场。 现在挑战有两个方面：第一方面，饭店内部的挑战，这么多年过去了，做婚宴、做社交的细分市场在产品方面，包括形式上都没有太大的改变。加之，酒店宴会厅设计与现在的科技和社会上的通行产品结合的还不够，一个宴会的搭建要花费酒店大概一、两天的时间，大货梯和货物通道在前期建造未考虑搭建设备材料的运输，导致会展物资在有些酒店进入前场，占用很多的搭建货运时间。我们看到宴会会议大厅门上刮伤、地毯损坏大部分由于搭建公司进场，在科技这么发达的情况下，我们完全可以在筹建期间安装一些现代的设施产品，如LED屏等使宴会会议区域更具场景效果，灯光、音响、现在连机场和火车站都搞了大面积的屏，3D技术的，过去酒店不愿意投入，觉得过了两、三年就更新换代了，实际上这一块的成本越来越被接受。现在租赁硬件来经营，成为新的合作的模式。另外，我要强调的是团队项目部在预算当中一定要把这一块放进去，使这些产品用于增强酒店吸引力，更加方便好用，做MICE在人货场的场景这一部分还要更多的投入，或者是与时俱进增。 产品方面这个场，在菜肴方面，包括现在的趋势可能婚宴是由大规模转变为越来越少，更加个性化、小场景化，或者是精品化。这种婚宴和生日宴，要营造好场景氛围，在菜肴、菜单、服务形式上能够更有针对性，更具吸引力。 宴会厨房设施设备是社会餐饮不具备的。社餐在婚宴市场的趋势中越来越弱。原因很简单，现在的婚宴通常好的年份也就是约40个所谓的好日子不愁卖，平时没有什么婚宴生意。社餐在举办宴会繁忙时厨师拼凑起来，设备也不具备，质量怎么保证？卫生安全怎么保证？客人一开始是看看噱头，参加过两次若体验不好，就慢慢又回流到酒店，这种具备产业链、质量控制贯穿全过程的酒店，而且，饭店婚宴有品牌，参与的客人满意度比较高，所以慢慢还是回到酒店，这是饭店餐饮很好的一个优势或者很大的潜质。 发挥酒店的优势关键是酒店自身，产品升级，场景的设置要加大投入，要与时俱进。在专业的团队方面，要更多地研究像社会餐饮的一些网红产品一样，有些概念的产品饭店餐饮也需要去的。 现在很多酒店都为大众提供了浏览餐厅页面，也可以看到很多网评，但是酒店婚宴却很难找到点评。餐饮收入的50%到60%是宴会产生的，而宴会厅80%的收入可能来自婚宴，因为消费高，利润大，需要把婚宴作为一个部门独立出来，通过在线上邀请各种合作伙伴也好，还是参加过婚宴的客人也好，帮你做一些评论和反馈，这个将来是酒店餐饮的优势所在。在饭店内部，围绕婚宴产品的升级，产品的打造，在营销的渠道和方式上，可能要进一步研究。 主持人：刚才文总分享的这个特别重要，如果餐饮的收入有一半来自宴会，宴会的80%、90%来自婚宴，也就是婚宴变成了一个核心产品。在软硬件方面，饭店有天然的MICE壁垒优势，但就是一个这么好的产品，真正做好的真不多。可以问问总经理，有多少高管去像盯一个商务宴会似的看一个婚宴，答案是没有！这一块有点遗憾。 婚宴应该当成一个专有产品去研究，大酒店婚宴支撑起来很重要的江山，就说明中国经济的增速，而且接下来娃娃满月，百天，老人过70岁生日，80岁生日、90岁生日、金婚、银婚大概率的选择酒店。我们产品准备好了吗？从婚宴说起，酒店餐饮宴会厅的壁垒优势还是没有发挥出来，最主要的是产品没有做好。 文志平：婚宴这一块的用工惨不忍睹，新郎、新娘穿着很吸引眼球，很高档次，但是再看服务员工的构成和个人卫生都成问题，客人都看得到，体验很不好。整个酒店的餐饮，尤其是宴会应该有一个功能，引导社会文明和服务水准及质量提升。社会餐饮有很多值得学，有些可能超越酒店餐饮，但整体上酒店特别是高星级酒店的餐饮在客观上起到了时尚文明引领的作用。问题是很多时候制定了标准，却没有很好地坚持，或者没有能够保持领先的地位，结果导致被人家诟病，被社会舆论妖魔化。宴会同样要注重人货场。 （未完待续） 编者按 2020年疫情黑天鹅突袭，饭店业受到重创，经历了星月无光的冬日，春天依然如约而至。2021年回眸中国餐饮业三个关键词跃然纸上：逆行，生命力，机遇。近期中国旅游饭店业协会携手美团酒店召开了“2021年中国饭店及餐饮发展高端研讨会”。本周我们将连续刊登座谈会实录，以飨为此奋斗的行业同仁。 （连载 三） 主持人：黑珍珠在过去几年逐渐发力，国际品牌酒店由关注米其林上榜开始聚焦黑珍珠。因为黑珍珠好像更接地气，有更广泛的客户群，其实关注黑珍珠也是关注餐饮产品、关注他的餐饮客户群，为什么会出现这样一个热潮？ 徐澄敏：我觉得每一个评审标准对每一个不同的群体产生的影响都是不一样的，其实酒店的餐饮天生就是精致餐饮，但是社会餐饮要打造精致餐饮，其实本身要比酒店餐饮难在其他的地方。说到主厨的问题，其实是酒店动作不够快。就是酒店餐饮转变的太慢了，或者说他自己意识到这个问题比较慢。反观我们现在酒店集团里面很多主厨，是惰性而不是办不到，其实是我们酒店自己的责任。作为一个曾经的酒店人员从业多年，从市场去看酒店运营的时候，特别心痛的地方就是无论怎么告诉我的运营外面的世界变了样子，但等他们反应过来第一波的时候，外面已经进入了第二波、第三波......主厨要用脑子做饭，做得好的餐厅客人是可以很强烈地感受得到主厨的用菜带动他们的情绪，可惜很多主厨做饭是觉得我只要把一桌菜做好了，其他的事情都跟我无关，如果抱着这样的精神去做，无论他换多少个酒店，你的酒店依然停10年、20年，主厨依然还是如此。 主持人：黑珍珠对主厨有没有要求？比如说这个主厨必须在这个餐厅服务3年？还是只要你能体现出这个要素就行了？ 徐澄敏：从C端来看，主厨精神就是这个客人吃完了以后他有没有觉得心满意足，他下次要不要再回去吃，就是一个复购率的问题。以我们专业的角度，主厨精神可以分为很多种的，最大的一点是传承。 主厨精神除了会做饭之外，能不能把他的一些自我表达，把本身是在他的产品里边加注了符号，这种也是一种主厨精神的表达。 还有一种主厨，本身菜品符号没有那么强，而是用菜品带动了情绪起伏，所有的客人吃完了之后还想回去。 酒店的餐饮的团队还有一个弊端，就是不走出去，现在已经不分赛道了，是精致餐饮和酒店餐饮就在一个平台上面这样去做，你就要看看别人到底在做什么。要知道自己需要去弥补的空间在哪里?要对标。 另外一个情况在单体酒店里面经常会发生的，主厨把业主伺候的很好，然后业主老总就会一直灌输酒店主厨你特别棒，你怎么那么优秀，你的饭我特别喜欢吃，你已经比其他的酒店更好了，然后主厨就出现了一种你看我连业主的老板都夸我特别好，我一定很厉害的自我感觉良好。 主持人：谢谢，黑珍珠给酒店餐饮打造品牌、吸引流量、创造场景又开了一个赛道。但我也听说有些人为了打造一个黑珍珠，倾尽全力花了很多钱、很大力，黑珍珠是2年有效吗？ 徐澄敏：1年。 秦朝：刚才我注意到两个问题：第一个是要客观地看待黑珍珠跟米其林。首先这两个榜单是有完全不一样特性的，一个是国外进来的一个奖项，它确实有一个很大的短板就是没有流量，它本身不具备流量。它的所谓流量其实更多是你到店之后发现，可能有利于下一次复购的作用。 但是黑珍珠不一样，它是目前国内最大的C端餐饮平台上的一个荣誉，那它相当于每天24小时都会给你带来巨大的流量。所以正是因为它有一个巨大的流量的价值，所以也会让我们很多精致餐饮不淡定，不淡定就会出现一些本末倒置的情况。就是我为了打造一家黑珍珠餐厅而开这家餐厅，很有可能到最后没有拿到，但是过程中投入了巨大的成本。这个其实是作为一家企业来说，是有点本末倒置了。应该按照这个标准好好地做自己的东西，你该拿的就拿到了，我觉得这个是要客观地看待黑珍珠这样一个评选。 我觉得黑珍珠尽管有期限，但是基本上你一旦拿过，基本上它的红利期非常长，是远远超越你中间有效期的这个问题。因为只要曾经拿过，它这个口碑和顾客的积累就会源源不断地带来很长的长尾效应。所以这个本身的价值，我觉得还是要极其看重的。 第二个问题就是酒店餐饮可能不像社会餐饮那样长期跟一个主厨合作，事实上现在的社会餐饮跟主厨之间的合作可能更市场化一些，也就是说大家有利益我才能够绑定在一起合作，如果没有利益，就是个合作平台而已。 实际上平台更重要，酒店餐饮是精致餐饮的基因，因此天然每一家酒店餐饮的的精致餐饮的基因本来就应该是黑珍珠和米其林的平台和水准。在这个基础之上，饭店设计跟主厨之间的合作。主厨也不可能逮着一个就一直合作下去，那也不现实，其实还是很多机制的设置问题。 秦朝：我们现在有一个词叫主理人时代，就是原来无论是酒店主厨出来的，很多其实现在编审跟投资方在合作，以他的名义来合作一个品牌。他其实就是用他的技术、用他的经验来共同打造。一个相对很成熟的合作方式跟市场的机制，就是出资的人可能也确实不懂那么多，也不管那么多，他要求是的回报。但是合作方有技术、有一套经验，能够给你打造一套东西，所以变成合作，双方谈好这种合作的模式就可以了。 徐澄敏：发现上述主理人全都是我们酒店出去的。 秦朝：社会餐饮的精致餐饮的发源地其实在酒店餐饮。 主持人：我两个观察： 第一个，我有一次去一个酒店，菜做的特别好，后来我问那个老板，这个厨师在哪儿培训过？他说哪儿也没培训，就在我们这儿。我说菜怎么学的？就在网上学的，自己琢磨。我说你不借着这个机会把他打造成星厨？他说我才不打造，打造完了他马上就跑了。 第二个，主厨与合伙人关系实际上还是蛮松散的。既然钱不是你出的，我不满意你我就让你走路。此时合伙人并不在乎你能给我带来什么。 我刚才说的这两个极端的例子，一个是影响产生大星厨的土壤；还有一个是你成了，你把这个东西输出了，但不能成为一个长久的品牌。因为严格地说中国不是一个特别注重知识产权的地方，很多东西拿到手，知道怎么玩了就请你走路，或膈应你，签了合同没用，这个有没有问题？ 秦朝：这个肯定是有问题的，其实正是社会餐饮的残酷的地方，就是现实，这中间一定会有很多博弈的成分存在。比如主厨离开他之前亲手打造的很多餐厅，其中最终变成自己的很多东西，对于过去的那些品牌和合作者，这就是一个风险。 但这恰恰就是社会餐饮所处的市场环境，所以只能通过市场的这种法则，大家的这种无论是丛林法则还是什么法则来博弈，最终获得生存，各自能够过的更好。但如果往好的方面想，就是社会餐饮之所以进化的这么快，就是这样锻炼出来的，也是可能我们酒店餐饮不愿意想、不愿意看、不愿意面对这些事情。 徐澄敏：酒店有酒店的问题，社会餐饮有社会餐饮的问题，没有谁更胜一筹，也没有谁生活的更好，只是每个人面对的问题，在当下可能社会餐饮它可以迅速解决，通过暴利或者通过什么可以迅速解决，但是酒店就是船大难调头。你要么就是有人愿意下缆绳，要么就是大家一起。 秦朝：如果主厨自己亲自掏钱自己做老板，那就跑不掉了。 秦朝：社会餐饮的周期其实是非常快的，比如说有的一家餐厅就5年到10年之内，从投资人的角度来看，我赚的就是这个阶段的钱。现在的社会餐饮生命周期10年都算很长的了，社会餐饮的品牌周期打造一个品牌太难了。所以从投资角度，除非是你自己特别有匠心，像日本一样百年老店，但这种在中国极少，而且市场也不允许。 日本为什么那么多百年老店，中国没有那么多百年的老店？其中有一个核心要素就是物业的问题。比如说日本的很多百年老店是开在自己家里的，开在自己的房子，他不会面临拆迁问题，不会面临房东涨价的问题。但在中国是不行的，中国别说你自己不想死，很有可能是房东让你死。他一看你生意好，我就要给你涨房租，你接不接受，你不接受我千方百计让你走。还有一种情况是我看你生意好，马上把你撵走我自己干一家餐厅，这种挑战就极大了。 还有你是租的，很多都是有房东的，所以你不可能立志一个百年的老字号餐厅，这是不可能的。所以这种短周期性就造成了在短的周期里边大家相互博弈，相互博弈最终就演变成各取所需，你拿你的，我拿我的，合作几年之后那一拍而散。 主持人：有没有改革开放之后生命力最长的品牌至今还不错的？ 秦朝：40年的最长餐饮品牌民企的身影极少了，能看到中国头部的几个品牌也没有超过30年，海底捞、西贝这几个民企最多就是20年，还是从他当年开杂牌饭店开始计算，大部分餐饮品牌在这中间都找不着了。 主持人：发展速度怎么样？ 秦朝：发展速度跟他的模式有关，比如说现在会慢下来，西贝现在500多家门店，他可能再开确实很难了，所以转型去做贾国龙功夫菜，就做这种零售属性的东西，然后继续维持他的增长。海底捞其实也面临一些瓶颈，虽然当时的数据测算能开到几千家，现在看来开到1000家店的时候已经出现了不太好的指标项，比如说翻台率从4点几到了3.5，3.5已经接近盈亏平衡线了，每天3是持平的，现在已经到了3.5了，其实非常接近于透支了。那么这个肯定是跟他开店过快有很大的关系，当然也跟火锅这个赛道竞争激烈有很大的关系。 所以海底捞现在也拼命地寻求转型的一些路子，比如说开快餐，开了面、粉、盖浇饭等更多的品类来保持自己企业的增长。 其实这些品牌餐饮企业在中国已经算是佼佼者了。如果他们现在挂掉的话，中国一大批餐饮品牌肯定也不行。当然他们已经到达了一个平台期，需要转型或者需要再思考新的成本结构的问题。 他们中有些在加速扩品类，可能一个品牌开1000多家餐厅，再开可能就赔钱了，还不如不开。不开怎么办？不开我扩品类，不卖火锅我卖别的，就像九毛九卖酸菜鱼，卖别的品类可以重新来一遍，再开1000多家，似乎找到了新的增长路径。 主持人：餐饮实际上还是一个劳动密集型的产业，尤其是后厨，需要人还很多，而且还需要技术含量高，接下来会怎么样？据说小南国预制化的程度已经到了90%多。那么以后我们再往下看，有一些单品类尤其是开到商城里边的商超餐饮，受店面租金限制，只能是去预制一部分，把后场压到很小。只保证招牌菜的复购率就行了。 随着餐饮从业人员减少，餐饮往下发展是有瓶颈的。会不会产生出很多食品的预加工，会不会催生一个餐饮预制的浪潮？ 秦朝：餐饮预制肯定是一个潮流跟趋势，这个无法阻挡，甚至这个不光是大众餐饮，很多精致餐饮也一样会面临这种问题。因为这其实是一种现代化工业手段来解决很多手工业的问题。随着餐饮业发展，肯定会出现很多手段，预制菜就是一个结果，中间是一种技术的体现。 第一个问题是有一些东西你无法全部用人工的方式在店里边完成，也是不符合现实，再加上租金那么贵、人工那么贵。举个例子按食品安全标准，现在政府已经明确禁止卖活物了，有些东西是不能在店里宰杀的。 随着餐饮业越来越工业化和现代化，把这些东西固定下来、在标准下预制，会出现一些比如主厨和厨房生产人员他的一些分工也会出现变化。比如说你聚焦在哪一块？以前你可能什么东西都要自己做，现在可能你确实只找一些火候，一些精神层面的东西，这是没有办法的。 第二个问题是中国现在已经老龄化了，肯定会面临人工成本。不是说成本贵的问题，是没有人的问题，是人口红利消失的问题。现在社会餐饮已经面临这个问题了，招人不好招，因为现在年轻人不愿意干餐饮，甚至有些人待在老家不愿意出来了，因为老家也挺舒服的，所以从业人员减少了。 第一个是社会餐饮用工荒的问题引发的效率问题，不是说你人工成本高，是根本就找不到人，花多少钱也没有人的问题，在中餐这个行业里，就是中国的餐饮行业里边其实现在客观来说还比较低，还非常地粗放。无论是数字化的渗透率，还是工业化的渗透率，还是你的管理运营的效率的极致程度，跟日本对比，日本有几个指标会跟中餐非常让人感到震惊。比如说同样一家看起来规模差不多的店里面，他们的人工配备可能是中餐的一半。 第二个就是大幅的自动化，自动化的问题是未来大众餐饮，尤其是很多连锁餐饮必须要去解决的问题。日本很多面馆、餐厅，大量的使用一些自动化的设备在加工生产，中餐的后厨还没有出现大量自动化的东西，现在大家还在靠供应链来这样解决，大量使用自动化肯定是提高未来效率很大的途径。 大家都说中国餐饮不容易做，净利润特别低，平均10个点的净利润。但是当我们把这个净利润的数字说给日本的一些餐厅老板的时候，他们感到非常震惊，他说你们居然有这么高的利润，而他们的利润可能就维持在5个点左右。但为什么他们觉得5个点都赚起来很轻松？是因为他们大量的流程标准化和自动化的东西。也就是认为他做一个餐厅没有那么费劲，把它接近于零售化的方式在做餐厅，在高效的情况下，每天非常轻松地收5个点的净利，觉得非常满足。 中国的餐饮苦是因为中国社会餐饮的老板天天操碎了心，操心员工来了干不干活的问题，包吃包住的问题，还怕出事，乱七八糟的事特别操心。还要操心你在店里是不是偷偷拿东西，还要操心你跟我是不是闹别扭，中餐有大量的这种流程标准跟效率的问题没有解决，更别说数字化的效率问题。有人做餐饮时候不了解这个东西、不屑于听，而当这些问题积压到未来某一个时段，人也没有了，这些东西又没有准备好，你可能面临一个新的挑战，这个餐饮确实不太好做了。所以现在中餐的机会在这儿，最大的挑战也在这儿，确实会出现一个大家可能不太愿意面对的现实，就是一定未来不会出现那么多手工制作的东西了，除非你花很贵的价钱去精致餐饮里边吃。 （未完待续）